Werken met een multidisciplinair team vs. werken met afdelingen. De hoogste tijd om hier een blogpost aan te wijden! Veel (grotere) organisaties werken namelijk nog steeds met verschillende afdelingen. Ze hebben een organigram, het is hiërarchisch georganiseerd. Er is management boven elke afdeling, die weer rapporteert aan hoger management. Maar: het is niet meer van deze tijd. Een tijd van snel schakelen, kunnen inspelen op je omgeving en een brede blik hebben op zaken. Bovendien zitten er risico’s aan. Gevaren die je voorkomt door te kiezen voor een andere aanpak: multidisciplinair werken. Wat betekent ‘multidisciplinair’? Waarom zou je werken in multidisciplinaire teams? En hoe doe je dat eigenlijk?
Een multidisciplinair team, wat is dat?
Multidisciplinair werken is een aanpak die je steeds vaker tegenkomt. En dat is niet zomaar: het heeft vele voordelen ten opzichte van het ouderwetse ‘afdelingsdenken’. Laten we beginnen met de definitie. Wat betekent multidisciplinair werken precies?
Bij de ‘ouderwetse’ aanpak zet je voor een project verschillende afdelingen aan het werk. Bijvoorbeeld een afdeling marketing, een afdeling fondsenwerving en een afdeling financiën. Werk je met een multidisciplinair team? Dan zet je mensen vanuit verschillende disciplines bij elkaar om het project in nauwe samenwerking tot een goed einde te brengen. In plaats van dat ze gedurende het hele traject alleen op hun eigen stukje focussen, komen ze steeds gezamenlijk tot oplossingen. In goed overleg, want elk teamlid brengt zijn eigen expertise mee.
Waarom is werken met afdelingen ouderwets? 10 overtuigende redenen
Een voorbeeld: als non-profitorganisatie wil je een sterk concept uitwerken voor een succesvolle campagne. Het einddoel is om jongeren meer te betrekken bij jouw organisatie. Welke risico’s zijn er als je in silo’s of afdelingen werkt – in plaats van met een multidisciplinair team?
1. Er wordt te weinig vanuit overkoepelende doelstellingen gewerkt.
Afdelingen houden zich vaak vast aan de gangbare werkwijze. ‘Zo hoort het, zo doen we het altijd, dus zo blijven we het doen.’ Daardoor kunnen alternatieve, out-of-the-box oplossingen gemakkelijk aan hen voorbijgaan. Evenals acties die eigenlijk prioriteit zouden moeten krijgen, omdat je daarmee uiteindelijk sneller of tot een beter eindresultaat komt.
Om het te betrekken op de voorbeeldsituatie: door vast te houden aan de gangbare verdeling van uitgaven, bestaat de kans dat je geld uitgeeft aan dingen die minder effectief zijn voor het einddoel. Dan blijf je bijvoorbeeld investeren in offline marketing, terwijl je met een sterke online marketingstrategie veel meer zou bereiken (de jongeren die je wilt betrekken, bevinden zich vooral online).
2. Er is sneller sprake van vertraging.
Spreekt voor zich: hoe meer tussenschakels een project heeft, hoe langer het duurt voor het af is. Werk je met een multidisciplinair team? Dan worden knopen samen en daardoor veel sneller doorgehakt. Zoals meer investeren in online marketing. Werkend op de oude manier zouden drie verschillende afdelingen hier over moeten overleggen. Vaak niet wetende wat de argumenten zijn van de andere afdelingen om er wel of niet voor te kiezen.
3. Door gemixte signalen ontstaat soms verwarring bij externen.
Stel je voor dat de afdeling communicatie andere uitgangspunten heeft dan de afdelingen marketing. Alle twee zijn belangrijk. Maar onderlinge briefings missen soms bepaalde diepgang, ofwel perspectief vanuit andere expertises. Dit kan er in het slechtste geval voor zorgen dat wat door externen wordt opgeleverd, niet voldoet aan de criteria van alle afdelingen. In zo’n geval moet het terug naar de tekentafel. Wat weer extra tijd en geld kost.
Terugkomend op het voorbeeld: stel dat je als afdeling marketing wil inzetten op het verhogen van je conversie door voor jongeren gerichte funnels uit te laten werken. Wordt er alleen gecommuniceerd dat externe tekstschrijvers moeten worden ingehuurd? En wordt daarbij niet duidelijk wat de beoogde tone of voice moet zijn of waar bepaalde call-to-actions moeten worden geplaatst? Dan krijg je teksten terug die je niet (meteen) kunt inzetten, heb je tijd en geld verloren en ben je geen steek verder. Waren de verwachtingen meteen helder, dan was hier veel gerichter op aangestuurd en had je een loze investering kunnen voorkomen.
4. Je komt sneller in tijdnood.
Inkoppertje. Doordat er zo veel geschakeld moet worden, hierin soms mensen worden overgeslagen en dingen dan weer terug moeten naar de tekentafel, kom je in tijdnood. Iets waar je met een multidisciplinair team lang niet zo snel last van zal hebben.
5. Betrokken partijen zijn slechter op elkaar afgestemd.
Zowel de communicatie als de planningen van de afdelingen lopen vaak langs elkaar heen. Management heeft hierbij niet scherp wanneer welke projecten van wie precies lopen. Hierdoor kan het zijn dat de randvoorwaarden om het effect van een campagne goed door te meten, te laat zijn geïmplementeerd. Waardoor het effect onvoldoende zichtbaar wordt.
In de voorbeeldsituatie zou dat kunnen betekenen dat je als non-profitorganisatie investeert in bepaalde marketingmiddelen, zonder zeker te weten of dit wel echt effectief is. Denk aan nieuwsbrieven. Zonder testplan voor e-mailmarketing kun je mailen wat je wilt, maar tast je alsnog in het duister over of dit ook echt bijdraagt aan het betrekken van de jongere doelgroep. Dit soort dingen moet je bijtijds hebben bedacht en gecommuniceerd om loze investeringen te voorkomen.
6. Learnings worden niet gedeeld.
Als expertises alleen op afdelingsniveau tot uiting komen, ontstaat er al snel een onderlinge kennisachterstand.
Stel je maar eens voor dat de afdeling data leert dat de online campagnes beter werken op Instagram dan op LinkedIn. Als ze dit niet terugkoppelen aan de afdeling communicatie, zal deze hun tekstschrijvers en vormgevers blijven aansturen zoals ze dat altijd al deden. Mét deze informatie kunnen ze veel gerichter content laten ontwikkelen, speciaal geschikt voor Instagram. En zo betrek je als non-profitorganisatie uiteindelijk veel meer jongeren.
7. Mensen ontwikkelen zich minder.
Het feit dat afdelingen elkaars learnings en perspectieven niet delen, maakt ook dat jouw mensen zich minder (snel) ontwikkelen. Het is zó zonde om ieder op z’n eigen eiland te laten zitten, in plaats van gebruik te maken van de diversiteit aan skills in je organisatie.
Werk je als non-profitorganisatie met een multidisciplinair team? Dan ontwikkelt een fondsenwerver zich ook op het vlak van data. En leert de communicatie-expert wat belangrijk is bij marketing. Door intensief samen te werken heeft het team toegang tot een schat aan informatie en gaat ieder het eigen werk in een ander perspectief zien. De teamleden nemen de kennis van elkaars vakgebieden mee in het proces. En zo ontwikkelt het team een overkoepelende blik van wat wel of juist minder goed werkt.
8. Afdelingen zijn geneigd tot te reactief handelen.
Door de afgescheidenheid hebben afdelingen vaak geen idee wat er bij de andere afdelingen speelt. Ze zijn vooral gericht op hun eigen stukje, volgen hun eigen planning. En wordt er iets gevraagd vanuit een andere afdeling? Dan hobbelen ze al snel te reactief achter anderen aan.
Terug naar het voorbeeld. Weet de afdeling marketing niet wat er speelt bij de afdeling financiën? Bijvoorbeeld dat er dus nog steeds vooral in offline marketing wordt geïnvesteerd? Dan zullen ze sneller accepteren dat ze geen groen licht krijgen voor het investeren in bijvoorbeeld een T-shaped marketeer. ‘Het geld is er blijkbaar niet, punt.’ Zouden ze ervan op de hoogte zijn hoe de kosten worden verdeeld, dan kunnen ze hun zaak hard maken. Uitleggen waarom ze erin geloven dat dit een betere investering is, als alternatief voor het budget dat nu voor offline marketing bedoeld is. Door die pro-actieve input krijg je veel sneller voor elkaar wat je als organisatie wilt bereiken.
9. Er heerst meer spanning tussen afdelingen.
Werk je met verschillende afdelingen, dan heeft elke afdeling eigen doelstellingen. Dit brengt ook spanning met zich mee, want er is concurrentie. Welke doelstellingen krijgen prioriteit? Waarom heeft de ene afdeling wel recht op extra budget, en de ander niet?
In een multidisciplinair team werk je gezamenlijk aan één overkoepelend doel. Je weet allemaal wat er belangrijk is en waarom. En je werkt niet naast elkaar, maar samen. Scheelt een hoop voor de sfeer!
10. De aansturing is ingewikkelder.
Last but not least: het aansturen van meerdere teams is simpelweg ingewikkelder dan het aansturen van één team. Je hoeft veel minder te schakelen en terug te koppelen, of je best te doen om ook op subtielere niveaus te weten wat er bij iedereen speelt. Multidisciplinaire, zelfsturende teams zijn een stuk overzichtelijker.
Om een laatste keer het voorbeeld aan te halen … Stel dat je als manager van de afdeling marketing hoort dat het online marketingplan meer aandacht nodig heeft om nóg specifieker de jongere doelgroep aan te kunnen spreken. Maar je verneemt van de afdeling financiën dat hier in principe geen extra budget voor is. Van de afdeling data hoor je vervolgens dat online marketing bij het testen meer uithaalt dan wat er tot nu toe met offline marketing is gelukt. Afdeling data begrijpt afdeling marketing. Afdeling financiën houdt vast aan het budget, omdat die verdeling lang geleden – na heel veel overleg – eindelijk is vastgesteld. Zie dat als manager maar eens onderling terug te koppelen en uit te leggen. Te bepalen wat juist is om te doen. En in te zien met welke onderlinge spanningen je te maken hebt.
Heb je één team? Dan is er veel meer wederzijds begrip, ben je minder tijd kwijt aan heen-en-weer-gepingpong en worden er veel sneller knopen doorgehakt.
Ten slotte is het werken met multidisciplinaire teams niet voor niks een vast onderdeel van Scrum werken. Het doet namelijk wonderen voor het onderlinge vertrouwen, de slagkracht en de focus binnen je teams. Hoeveel meer zou jij voor elkaar krijgen als je de koppen bij elkaar steekt, van elkaars expertise leert en zo daadkrachtig werkt aan één gezamenlijk doel?
Werken met een multidisciplinair team, hoe doe je dat?
De conclusie is helder: in doel- of doelgroepgerichte, multidisciplinaire teams werken is véél efficiënter!
Hoe pak je dat goed aan? Stel eerst vast wat het precies is dat je wilt bereiken. En stel vervolgens een team samen van 7 tot 9 expertises, elk van een andere afdeling. Denk aan een fondsenwerver, een marketeer, een webdeveloper, een content creator, een data-analist, een communicatiestrateeg, een product owner (lead) en een Scrum Master (procesbegeleider). Je werkt met zijn allen naar hetzelfde doel toe, deelt kennis, wisselt uit, leert van elkaar. Easy does it! Althans, dan ben je er natuurlijk nog niet. Maar je hebt in elk geval bovengenoemde risico’s uitgesloten. En dus een veel grotere kans om jouw einddoel efficiënt en met succes te behalen.
Ben je geïnspireerd, maar weet je niet goed waar je moet beginnen? Neem vrijblijvend contact met me op, als freelance online marketeer en Scrum Master denk ik graag met je mee!
Vond je dit interessant? Volg mijn bedrijfspagina op LinkedIn en Instagram om op de hoogte te blijven van mijn blogs en updates.
